人才是企业的第一资源，是战略的最终执行者，是企业健康可持续发展的保证。培养、吸引、用好人才是强企之基、竞争之本、转型之要，更是推进战略达成的关键和保障。企业的高质量发展必须有高质量的人才队伍做支撑。
企业的一切活动都是围绕创造价值展开，想要持续保持高效经营，就要有一套科学高效的利益驱动机制。因此，聚焦价值创造，解决正确评价价值和合理分配价值的问题，是激励员工全力为客户和企业创造价值的关键。
优化人才队伍结构是企业深化改革、推进精细化管理必须解决的第一要务。中建科工广西公司以优化人才结构为主线、提升人才素质为核心、调控人才规模为抓手、激发人才活力为动能，聚焦价值创造，探索出了适合自身发展实际的复合型人才队伍建设模式，为企业的高质量发展聚力赋能。
聚焦优质人才引进，在“质”上下功夫
问渠哪得清如许，为有源头活水来。人才引进是人才工作的源头和起点，引进一个高潜力、高素质的人才比培养人才还要重要。通过引入新鲜血液可改变人力资源组织机能，激发人才队伍活力。构建高效的招才引才、进阶提升机制，为公司的人才“蓄水池”不断入源头活水。
（1）根据公司战略规划，制定科学的人才发展规划。人才战略要承接企业战略，根据做实做强城市公司目标和要求，深入对当前人力资源现状进行系统盘点，盘现状、盘结构、盘梯队、盘缺口、盘未来。客观分析各系统人才队伍的优势和劣势，确定各系统、各专业人才队伍规模，建立人才需求模型和人才总量管控模型，提高人才引进的科学性。
（2）严把人才引进“入口关”和“质量关”。广西公司根据人才需求计划，聚焦战略，着力引进了技术、商务、机电、工程专业总监/副总监，以及机电造价、计划管理等岗位，30余名施工总承包业务专家和专业人才，助力公司做强体系。着眼未来，瞄准985、211等优质高效的优秀毕业生，加强与属地高校建立良好校企合作关系，做好校园招聘管理工作。
（3）做好新入职人才培养和融入工作。定期开展社招人才新航城培训班，落实社招人才“结对帮扶”、“交心谈心”等工作，加速社招人才“转身”，来了就是可供人，全方位接纳和包容人才，帮助社招人才尽快融入企业，发挥价值。落实校招新员工“导师带徒”培养政策，加大对新员工培养过程的监督、考核，帮助新员工迅速适应企业。
完善培养赋能体系，在“能”上再发力
习总书记讲“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树
木；终身之计，莫如树人”。企业培养员工犹如园丁培养花草，需要做的不仅是简单“施肥”，还包括识别其自身特点，有针对性地进行“照料”。人才培养要“因地制宜”，在把握人才培养规律的基础上，要不断强化机制，提高人才成长速度
（1）以培养复合型管理能力为重点，加强市场营销人才培养。广西公司于2021年底组建成立，当前首要任务是迅速开拓市场，做大规模；打造一支综合素质高，业务能力强的营销队伍是当前首要任务。市场营销工作对人员素质综合性要求较高，应制定专项人才培养计划，加强开展融资、投资、营销等业务知识培训，不断锻炼营销队伍，提升业务水平。
（2）以新业务（工程、商务、机电、设计、技术等）专业技术人才队伍为重点，加强履约人才队伍建设。紧跟市场步伐，加强对履约人员建筑施工领域新知识的普及，重视履约人员学历层次的继续教育，加强新业务一级建造师等专业取证工作，组织现场交流学习，提高技术管理、技术攻关、科技创新和成果转化的能力，培养一批新业务专业技术人才队伍。
（3）以党建人员队伍建设为重点，加强复合型党务工作者队伍建设。十八大以来，公司党务工作不断加强，通过举办党务知识培训班，与属地政府开展联建共建活动等形式，着力提高党建综合人员的政治理论水平、开展党建和思想政治工作的能力。
落实考核评价制度，在“绩”上做文章
彼得·德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理。”绩效考核会使企业激励机制更加良性发展，对员工也会起着激励的作用，优秀的员工是激励出来的。绩效是激励的前提和保障，绩效管理是正确评估价值，激励机制是合理分配价值，绩效和激励的根本是为了更好创造价值。
（1）落实好绩效考核制度，抓实季度PBC管理，强化绩效管理的过程管控，压实绩效管理责任。督促绩效主管做好员工季度PBC指标的编制、审核，实现绩效管理的常态化，管在过程、管在日常。客观评价员工，让做出贡献和业绩的人得到充分的认可和回报，营造公平公正的绩效氛围。引导并激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
（2）使用好绩效评估结果。评估结果是员工任用、调级跳档、确定薪酬的依据。员工的成绩是结果导向，用数据说话，做到奖罚分明，有据可依，让优秀的员工得到超值的回报，让跑得快的马儿吃到最好的草料，激发群体竞争力。在激烈的竞争中优胜劣汰，大浪淘沙后留下对公司转型升级有实用价值的人才。
（3）落实薪酬激励机制。
薪酬是员工价值最直接的体现，也是员工选择企业的主要关注点，具有激励性的薪酬体系是企业激励制度的核心内容之一，能吸引和留住实现企业目标所必需的人才，使员工能安心工作并保持动力与激情。深度宣贯公司激励机制，严格落实激励办法，拉大绩效分配差距，确保激励机制入脑入心入行，真正改变吃大锅饭、小富即安的思想。
激发人才队伍活力，在“效”上求突破
做实做强城市公司，首先要啃下“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”这个硬骨头，建立更加适应市场竞争形势的用工、人事和分配制度，不断激发组织和人才活力，打造敢于胜利的千军万马。
（1）做好机关七部一室“五定”工作，明确各部门和岗位职责，联动各系统编制岗位职责清单，真正实现岗位责权利清晰，着力打造“敏捷、高效、精干”的机关，确保组织充满活力。打破内部人员流动壁垒，项目班子岗位采取公开选拔、竞争上岗为主要方式的选人用人机制，精准选拔、高效组建项目班子团队，提高项目人均效能，为项目履约提供强有力的人才支撑。
（2）做实岗位轮换，在公司内部、项目内部实行相近岗位、专业人才的轮岗制度，拓展员工专业深度和广度。打破区域人才板结，建立跨区域人才流动机制，既畅通业务系统之间的流动，打造复合型人才，也畅通跨区域的流动。落实短期轮训，选派骨干员工到大区机关或急难险重项目短期轮训，开拓视野。完善人员退出机制，对于绩效不佳、工作胜任度不高的人员，及时开展思想再教育、作风再强化、能力再提升，对不适应企业发展的人员坚决予以淘汰。
聚焦价值创造持续推进复合型人才队伍建设方面，要紧紧围绕“凭德才、重业绩、看经历、听公论”的选人用人导向，更加突出真实业绩和拼闯状态，建立一套有利于充分体现业绩、评价业绩、提升业绩的管理方法。
通过构建人才培养机制、丰富人员流动形式、强化绩效优先制度、完善绩效评估体系等，使人才队伍建设与公司整体发展规划紧密相连，注重在人员流动、招聘、岗位设置、薪酬待遇、教育培训等全过程中有相应的制度引导措施，完善人才的“选、用、育、留”，持续打造复合型人才队伍，使人才队伍建设成为企业发展的助推动力。
